jueves, 7 de junio de 2007
SERVICIOS FINANCIEROS EN INTERNET
1.- Introducción.
En un plazo breve de tiempo hemos asistido al aumento del número de instituciones bancarias que se han decidido a ofrecer una serie de servicios al público mediante la red de telecomunicaciones Internet o la red Infovía.
De esta forma, estas instituciones son capaces de ofrecer información y servicios de una forma extremadamente rápida y cómoda para sus clientes, siendo para el usuario posible consultar los datos de su cuenta e, incluso, realizar operaciones bancarias desde su propia casa mediante un simple ordenador personal conectado a la red, gracias a la interacción de un software de comunicaciones desarrollado generalmente en entorno amigable y a la considerable velocidad que proporcionan los modems de 28.800 b.p.s.
Estos bancos o cajas de ahorros ofrecen unos servicios con cierto grado de similitud, lo que permite hacer un análisis de las características comunes del conjunto, si bien es posible distinguir en algunos de ellos unos servicios más sofisticados que en otros.
2.- Servicios más comunes de los bancos y cajas de ahorros en Internet
La mayoría de los bancos españoles que ofrecen algún tipo de servicio en Internet se basan en un servidor de World Wide Web que consta de una primera página de bienvenida en la que aparece el logotipo característico representativo de la entidad, junto al que suele haber un texto de bienvenida y un menú que ofrece las diversas posibilidades contenidas en el servidor Internet. Como criterio general existen tres grandes grupos de servicios:
- Los basados en información de servicios bancarios propiamente dichos.
- Los referidos a las operaciones en linea mediante ordenador personal.
- Los que tratan de otro tipo de actividades no estrictamente bancarias (culturales, sociales o educativas).
De una forma más concreta la información y servicios más comunes los podemos agrupar en los siguientes apartados:
· Bienvenida o presentación del servicio:
En este apartado se ofrece una información introductoria del servicio de World Wide Web y de los objetivos que se pretende con el servicio vía Internet.
· Novedades:
Lo incorporan los bancos con más antigüedad en la red, presentando las últimas incorporaciones a la página World Wide Web o a la propia actividad del banco o caja.
· Productos y Servicios:
Se incluye información sobre los distintos servicios tradicionales que suelen ofrecer los bancos o cajas de ahorros, tales como características de los distintos tipos de cuenta o productos financieros concretos que pueda ofrecer esa institución. También se oferta información sobre servicios bancarios telefónicos o servicios en otro tipo de soporte como puede ser el videotexto interactivo, soporte cuya información es susceptible de ser fácilmente traspasable y aprovechable por un servicio World Wide Web en Internet, de forma que un servicio integrado inicialmente en modo videotexto interactivo puede ser ofrecido simultáneamente por Internet, ampliándose así considerablemente las posibilidades de información con un mínimo incremento del trabajo de creación.
En un plazo breve de tiempo hemos asistido al aumento del número de instituciones bancarias que se han decidido a ofrecer una serie de servicios al público mediante la red de telecomunicaciones Internet o la red Infovía.
De esta forma, estas instituciones son capaces de ofrecer información y servicios de una forma extremadamente rápida y cómoda para sus clientes, siendo para el usuario posible consultar los datos de su cuenta e, incluso, realizar operaciones bancarias desde su propia casa mediante un simple ordenador personal conectado a la red, gracias a la interacción de un software de comunicaciones desarrollado generalmente en entorno amigable y a la considerable velocidad que proporcionan los modems de 28.800 b.p.s.
Estos bancos o cajas de ahorros ofrecen unos servicios con cierto grado de similitud, lo que permite hacer un análisis de las características comunes del conjunto, si bien es posible distinguir en algunos de ellos unos servicios más sofisticados que en otros.
2.- Servicios más comunes de los bancos y cajas de ahorros en Internet
La mayoría de los bancos españoles que ofrecen algún tipo de servicio en Internet se basan en un servidor de World Wide Web que consta de una primera página de bienvenida en la que aparece el logotipo característico representativo de la entidad, junto al que suele haber un texto de bienvenida y un menú que ofrece las diversas posibilidades contenidas en el servidor Internet. Como criterio general existen tres grandes grupos de servicios:
- Los basados en información de servicios bancarios propiamente dichos.
- Los referidos a las operaciones en linea mediante ordenador personal.
- Los que tratan de otro tipo de actividades no estrictamente bancarias (culturales, sociales o educativas).
De una forma más concreta la información y servicios más comunes los podemos agrupar en los siguientes apartados:
· Bienvenida o presentación del servicio:
En este apartado se ofrece una información introductoria del servicio de World Wide Web y de los objetivos que se pretende con el servicio vía Internet.
· Novedades:
Lo incorporan los bancos con más antigüedad en la red, presentando las últimas incorporaciones a la página World Wide Web o a la propia actividad del banco o caja.
· Productos y Servicios:
Se incluye información sobre los distintos servicios tradicionales que suelen ofrecer los bancos o cajas de ahorros, tales como características de los distintos tipos de cuenta o productos financieros concretos que pueda ofrecer esa institución. También se oferta información sobre servicios bancarios telefónicos o servicios en otro tipo de soporte como puede ser el videotexto interactivo, soporte cuya información es susceptible de ser fácilmente traspasable y aprovechable por un servicio World Wide Web en Internet, de forma que un servicio integrado inicialmente en modo videotexto interactivo puede ser ofrecido simultáneamente por Internet, ampliándose así considerablemente las posibilidades de información con un mínimo incremento del trabajo de creación.
B-WEBS
QUE SON LAS B-WEBS Y EN QUE CONSISTEN Y SUS CINCO MODELOS
Las b webs usan internet como infraestructura primaria para las comunicaciones y transacciones comerciales
Una b web distribuye una oferta de valor nueva y única que torna obsoleto el viejo modo de hacer las cosas
Una b web organiza las aportaciones de muchas empresas participantes. Los lideres de b webs se apoyan en socios para Maximizar los rendimientos del Capital Invertido
Los participantes en las b webs cooperan y compiten entre si
En vez de en hacer y luego vender, las b webs se centran en el valor para el cliente. Establecen relaciones mutuas y responden a los clientes individuales según las necesidades
de éstos
El proveedor de contexto dirige las relaciones
con los clientes y coreografía las actividades
creadoras de valor de todo el Sistema. Estos
lideres de b webs se llevan la parte del león
Los principales participantes conocen las
normas de Participación de la b web y se
adhieren a ella
Los participantes en la b web intercambian
datos información y conocimientos.
• Una típica estructura de b web incluye cinco
tipos o clases de aportadores de valor
• Los Clientes que no sólo reciben sino también
aportan valor a la B web
• Los proveedores de contextos que interrelacionan
cliente y b web
Un proveedor de contextos dirige la coreografía,
la realización de Valor y las actividades
creadoras de normas del sistema
Los proveedores de contenidos diseñan, hacen
y distribuyen las formas intrínsecas de
valor – Bienes, servicios e información que
satisfagan las necesidades de los clientes.
Qué es una b-web
Es una red de colaboradores interconectados y fluidos, unas veces muy estructuradas, otras veces
amorfas; se unen a fin de crear valor para los
clientes y riqueza para sus accionistas. En las
más elegantes cada participante se centra en
una serie limitada de competencias básicas, las
cosas que hace mejor.
Una b-web es un sistema diferenciado de
proveedores, distribuidores, suministradores de
servicios comerciales, proveedores de infraestructuras
y clientes que utilizan Internet para sus
comunicaciones y transacciones comerciales primarias.
Un nuevo Trabajador se
Incorpora: E Lancers o Trabajador
Electrónico
En la década de los 60 las compañías de Fortune
500 empleaban a uno de cada 5 trabajadores en
EU. Hoy la proporción es menor a 1 de cada 10.
La tendencia del mayor empleador privado de
EU es la agencia de Temporales MANPOWER.
Sostienen que la red está volviendo a un modelo
de organización preindustrial, de jornaleros
independientes.
El grueso de los puestos en este crecimiento
económico ocurre en las pequeñas y en forma
creciente en las b-webs; con esto se reafirma que
en la economía digital se crean nuevos modelos de
negocios y que las compañías empresariales se ven
a la baja; se reafirma la seguridad en el empleo,
se convierte en una reliquia de un breve momento
de la historia laboral. El contrato de trabajo se
debe replantear, ya que hoy en día se negocia de
tiempo parcial, móviles de trabajo, contingencias
contractuales, por lo que se están forjando nuevas
relaciones laborales basadas en la capacidad de
incorporar valores agregados a la tarea que se
debe cumplir en base a expectativas claras, con
apoyo mutuo, con confianza y entrega.
La mayoría de las personas eligen ser empleados,
esta nueva generación e lancers elige
ser independiente.
Hoy en día podemos ver cómo las organizaciones
empresariales buscan complementarse o
bien asociarse en una b-web para crear y
distribuir valor agregado en forma colectiva. Con
independencia de cómo se combine el capital
humano se pueden considerar como agrupaciones
moleculares dentro y fuera de la empresa
El Capital Humano InterEmpresarial ¿Nueva
visón del Responsable de la Administración del
Capital Humano?
En algunas instituciones la función de administrar
capital humano sigue constituyendo un
obstáculo para el cambio. Algunas veces carece de
curiosidad y tiene inclinación por las viejas
actitudes, maneras de trabajar y culturas que se
heredan. Al entrar en el mundo de las b-webs, la
profesión de administrar capital humano tiene que
reinventarse y atender a un nuevo recurso vital:
El Capital Humano Interconectado, su reto es
crear las condiciones para una eficacia interorganizativa:
la eficacia de las b-webs.
El Capital Humano Interconectado
Las empresas deben considerar a los empleados
como asociados a su b-web como una extensión
de su propio capital, la competitividad y la creación
de valor para el cliente depende de la
acumulación y el lanzamiento del capital digital
en todas sus formas.
Reclutar una nueva fuente de captación es
pensar que se acumula el capital interconectado.
Una nueva visión, buscar capital humano para
anticipar necesidades y desarrollar y mantener
reservas, digitalizar y conectar procesos y desarrollar
nuevas mediciones de rendimiento.
La Incorporación de la Culturización de las
b-web y sus Imperativos para el Responsable del
Capital Humano
1) Define y configura estrategia y valores de b-web
Libertad para los trabajadores que crean conocimiento,
con la finalidad de que sigan creando
nuevas ideas y tecnologías. No existe jerarquía,
todo el mundo aprende de todos. Se reflejan
diferencias culturales, sociales y étnicas.
2) Fomentan las Relaciones Abiertas
La transparencia informativa hace posible la
asociación y la confianza, por lo que los proveedores
participan como socios en la b-web, no
como adversario; no permite pérdidas estratégicas
de socios; el carácter abierto, la integración,
la velocidad y el simple volumen de la información
están redefiniendo la manera en que las personas
trabajan juntas.
3) Centran la Atención Todos los Participantes en
el Consumidor Final
Todos los participantes se centran en las necesidades
del consumidor final y plenamente
informado en tiempo real. Todos son responsables
de contribuir al valor para el consumidor final. Una
b-web organiza los procesos de trabajo para
garantizar la satisfacción del cliente en cada
etapa, desde diseño del producto a los servicios
de posventa y de apoyo al cliente.
4) Considera a los empleados contratistas, como
inversores de Capital Digital
La aportación de Capital Digital está fincado en
Inteligencia, pericia, energía y capacidad de Innovación:
Capital Humano. Aportan Capital de
Relaciones con clientes, proveedores y otros socios.
No consideran al empleado como costo variable,
sino como inversor de capital digital.
Muchos empleados también aportan su propio
capital de relación en la forma de una marca;
asimismo, aportan una intensa experiencia con
nuevos modelos de negocio. En vez de considerarlos
como empleados a un costo variable, hay que
pensar en ellos como inversores de capital digital
5) Ayuda a Definir el Gobierno y las Reglas de
Participación
La proliferación de b-webs en todo el mundo
proporciona una oportunidad única para que los
dirigentes de la nueva economía promuevan
mundialmente códigos de comportamiento ético.
La corrupción prospera en una cultura marcada por
el secretismo.
Las redes de gobierno podrían hacer transparentes
las adquisiciones gubernamentales,
actuando como un anticuerpo contra la cultura del
secretismo.
Los profesionales del Capital Humano
deben de estar a la altura de las circunstancias,
empezando a establecer mecanismos para el
gobierno y nuevos instrumentos para la gestión
de la creación de valor, por lo que debe desarrollar:
1 Establecer normas de participación y comunicación
2 Ajustar estructuras de gobierno al tipo y estilo
de la b-web
3 Establecer normas, consultar con los socios
que se verán afectados, cuyo compromiso y comprensión
son decisivos para el éxito.
6) Gestiona el Rendimiento del Capital Humano
en toda la b-web
En el mundo de las b-web se tiene que dirigir el
desempeño de las entidades exteriores como
nunca con anterioridad. La capacidad en el tiempo
real depende de la toma de decisiones rápida
y eficaz, la solución de problemas y colaboración
Las b webs usan internet como infraestructura primaria para las comunicaciones y transacciones comerciales
Una b web distribuye una oferta de valor nueva y única que torna obsoleto el viejo modo de hacer las cosas
Una b web organiza las aportaciones de muchas empresas participantes. Los lideres de b webs se apoyan en socios para Maximizar los rendimientos del Capital Invertido
Los participantes en las b webs cooperan y compiten entre si
En vez de en hacer y luego vender, las b webs se centran en el valor para el cliente. Establecen relaciones mutuas y responden a los clientes individuales según las necesidades
de éstos
El proveedor de contexto dirige las relaciones
con los clientes y coreografía las actividades
creadoras de valor de todo el Sistema. Estos
lideres de b webs se llevan la parte del león
Los principales participantes conocen las
normas de Participación de la b web y se
adhieren a ella
Los participantes en la b web intercambian
datos información y conocimientos.
• Una típica estructura de b web incluye cinco
tipos o clases de aportadores de valor
• Los Clientes que no sólo reciben sino también
aportan valor a la B web
• Los proveedores de contextos que interrelacionan
cliente y b web
Un proveedor de contextos dirige la coreografía,
la realización de Valor y las actividades
creadoras de normas del sistema
Los proveedores de contenidos diseñan, hacen
y distribuyen las formas intrínsecas de
valor – Bienes, servicios e información que
satisfagan las necesidades de los clientes.
Qué es una b-web
Es una red de colaboradores interconectados y fluidos, unas veces muy estructuradas, otras veces
amorfas; se unen a fin de crear valor para los
clientes y riqueza para sus accionistas. En las
más elegantes cada participante se centra en
una serie limitada de competencias básicas, las
cosas que hace mejor.
Una b-web es un sistema diferenciado de
proveedores, distribuidores, suministradores de
servicios comerciales, proveedores de infraestructuras
y clientes que utilizan Internet para sus
comunicaciones y transacciones comerciales primarias.
Un nuevo Trabajador se
Incorpora: E Lancers o Trabajador
Electrónico
En la década de los 60 las compañías de Fortune
500 empleaban a uno de cada 5 trabajadores en
EU. Hoy la proporción es menor a 1 de cada 10.
La tendencia del mayor empleador privado de
EU es la agencia de Temporales MANPOWER.
Sostienen que la red está volviendo a un modelo
de organización preindustrial, de jornaleros
independientes.
El grueso de los puestos en este crecimiento
económico ocurre en las pequeñas y en forma
creciente en las b-webs; con esto se reafirma que
en la economía digital se crean nuevos modelos de
negocios y que las compañías empresariales se ven
a la baja; se reafirma la seguridad en el empleo,
se convierte en una reliquia de un breve momento
de la historia laboral. El contrato de trabajo se
debe replantear, ya que hoy en día se negocia de
tiempo parcial, móviles de trabajo, contingencias
contractuales, por lo que se están forjando nuevas
relaciones laborales basadas en la capacidad de
incorporar valores agregados a la tarea que se
debe cumplir en base a expectativas claras, con
apoyo mutuo, con confianza y entrega.
La mayoría de las personas eligen ser empleados,
esta nueva generación e lancers elige
ser independiente.
Hoy en día podemos ver cómo las organizaciones
empresariales buscan complementarse o
bien asociarse en una b-web para crear y
distribuir valor agregado en forma colectiva. Con
independencia de cómo se combine el capital
humano se pueden considerar como agrupaciones
moleculares dentro y fuera de la empresa
El Capital Humano InterEmpresarial ¿Nueva
visón del Responsable de la Administración del
Capital Humano?
En algunas instituciones la función de administrar
capital humano sigue constituyendo un
obstáculo para el cambio. Algunas veces carece de
curiosidad y tiene inclinación por las viejas
actitudes, maneras de trabajar y culturas que se
heredan. Al entrar en el mundo de las b-webs, la
profesión de administrar capital humano tiene que
reinventarse y atender a un nuevo recurso vital:
El Capital Humano Interconectado, su reto es
crear las condiciones para una eficacia interorganizativa:
la eficacia de las b-webs.
El Capital Humano Interconectado
Las empresas deben considerar a los empleados
como asociados a su b-web como una extensión
de su propio capital, la competitividad y la creación
de valor para el cliente depende de la
acumulación y el lanzamiento del capital digital
en todas sus formas.
Reclutar una nueva fuente de captación es
pensar que se acumula el capital interconectado.
Una nueva visión, buscar capital humano para
anticipar necesidades y desarrollar y mantener
reservas, digitalizar y conectar procesos y desarrollar
nuevas mediciones de rendimiento.
La Incorporación de la Culturización de las
b-web y sus Imperativos para el Responsable del
Capital Humano
1) Define y configura estrategia y valores de b-web
Libertad para los trabajadores que crean conocimiento,
con la finalidad de que sigan creando
nuevas ideas y tecnologías. No existe jerarquía,
todo el mundo aprende de todos. Se reflejan
diferencias culturales, sociales y étnicas.
2) Fomentan las Relaciones Abiertas
La transparencia informativa hace posible la
asociación y la confianza, por lo que los proveedores
participan como socios en la b-web, no
como adversario; no permite pérdidas estratégicas
de socios; el carácter abierto, la integración,
la velocidad y el simple volumen de la información
están redefiniendo la manera en que las personas
trabajan juntas.
3) Centran la Atención Todos los Participantes en
el Consumidor Final
Todos los participantes se centran en las necesidades
del consumidor final y plenamente
informado en tiempo real. Todos son responsables
de contribuir al valor para el consumidor final. Una
b-web organiza los procesos de trabajo para
garantizar la satisfacción del cliente en cada
etapa, desde diseño del producto a los servicios
de posventa y de apoyo al cliente.
4) Considera a los empleados contratistas, como
inversores de Capital Digital
La aportación de Capital Digital está fincado en
Inteligencia, pericia, energía y capacidad de Innovación:
Capital Humano. Aportan Capital de
Relaciones con clientes, proveedores y otros socios.
No consideran al empleado como costo variable,
sino como inversor de capital digital.
Muchos empleados también aportan su propio
capital de relación en la forma de una marca;
asimismo, aportan una intensa experiencia con
nuevos modelos de negocio. En vez de considerarlos
como empleados a un costo variable, hay que
pensar en ellos como inversores de capital digital
5) Ayuda a Definir el Gobierno y las Reglas de
Participación
La proliferación de b-webs en todo el mundo
proporciona una oportunidad única para que los
dirigentes de la nueva economía promuevan
mundialmente códigos de comportamiento ético.
La corrupción prospera en una cultura marcada por
el secretismo.
Las redes de gobierno podrían hacer transparentes
las adquisiciones gubernamentales,
actuando como un anticuerpo contra la cultura del
secretismo.
Los profesionales del Capital Humano
deben de estar a la altura de las circunstancias,
empezando a establecer mecanismos para el
gobierno y nuevos instrumentos para la gestión
de la creación de valor, por lo que debe desarrollar:
1 Establecer normas de participación y comunicación
2 Ajustar estructuras de gobierno al tipo y estilo
de la b-web
3 Establecer normas, consultar con los socios
que se verán afectados, cuyo compromiso y comprensión
son decisivos para el éxito.
6) Gestiona el Rendimiento del Capital Humano
en toda la b-web
En el mundo de las b-web se tiene que dirigir el
desempeño de las entidades exteriores como
nunca con anterioridad. La capacidad en el tiempo
real depende de la toma de decisiones rápida
y eficaz, la solución de problemas y colaboración
viernes, 23 de marzo de 2007
Servicios de la Biblioteca
La Biblioteca Magna y la Biblioteca Electrónica-Hemeroteca, te ofrece diferentes servicios, los cuales están a tu disposición., conocelos: •Buzón de SugerenciasConsiste en una urna la cual esta a disposición del usuario para que deposite sus comentarios en relación a los recursos y servicios de la biblioteca.Política de ServicioServicio disponible para el público en general.•Catálogo AutomatizadoConsiste en la localización de referencias documentales mediante el uso de terminales de computadora, lo que permite localizar la información de los diferentes tipos de materiales que ofrecen las bibliotecas del sistema.Política de ServicioTodo usuario de la biblioteca puede hacer uso de este servicio y se hará responsable del empleo adecuado del equipo de cómputo.•Consulta/ReferenciaConsiste en proporcionar ayuda al usuario en su búsqueda de información, utilizando para ello los recursos y servicios de la biblioteca.
Política de ServicioServicio que se brinda de manera gratuita y permanente a todo usuario sin importar su procedencia.•Consulta EspecializadaConsiste en proporcionar ayuda especializada al usuario en su búsqueda ya delimitada y clarificada de información.Política de ServicioServicio que se brinda de manera gratuita y permanente a todo usuario sin importar su procedencia en el Centro de Información; ubicado en el segundo piso de la Biblioteca Magna.•Desiderata: Solicitud de AdquisicionesSon peticiones para la adquisición de libros/revistas.Política de ServicioServicio para toda la comunidad universitaria; investigadores, alumnos, personal docente y administrativo. La petición debe realizarse llenando la solicitud de adquisiciones que se encuentra en el módulo de circulación y/o referencia. La biblioteca estudiará la petición y, en su caso, se procederá a la adquisición.
Digitalización de Imágenes y TextosConsiste en el escaneo de imágenes y textos, los cuales son convertidos a archivos electrónicos, lo cual facilitará todos y cada uno de los procesos de transporte, edición, proyección, impresión y traducción, entre otros.Política de ServicioLa digitalización de los materiales se hará en estricto apego a la Ley Federal de Derechos de Autor. El usuario deberá pagar el costo de la digitalización al precio fijado por la dependencia.•Diseminación Selectiva de la InformaciónConsiste en proporcionar periódicamente al usuario una lista de referencias documentales de los trabajos científicos o humanísticos más recientes sobre el tema de su interés.Política de ServicioEl usuario para hacer uso de este servicio deberá llenar la solicitud correspondiente en el Depto. de Servicios Documentales y Formación de Usuarios.•Formación de UsuariosConsiste en la orientación e instrucción en los recursos y servicios de información de la biblioteca, mediante visitas guiadas, cursos, talleres y platicas, a fin de que los usuarios los conozcan y aprovechen al máximo.
Política de ServicioEste servicio se proporciona a la comunidad universitaria de la UAN y a otras instituciones educativas que lo soliciten.Comprende:-Orientación sobre:-Los recursos y servicios bibliotecarios-Los medios de acceso a la información. -Instrucción sobre el manejo de:-Bases de datos remotas.•FotocopiadoConsiste en la reproducción parcial de los materiales de la biblioteca.Política de ServicioLa reproducción de los materiales se hará en estricto apego a la Ley Federal de Derecho de Autor. Servicio cuyo costo y requisito deberá ser cubiertos por el usuario.•ImpresiónConsiste en la impresión de documentos elaborados por los usuarios.Política de ServicioServicio cuyo costo y requisito deberá ser cubierto por el usuario
Préstamo de Equipo de CómputoConsiste en el préstamo de equipo de cómputo para realizar trabajo académicos y de investigación. Los equipos de cómputo cuentan con diferentes aplicaciones que permiten navegar, procesar textos, buscar información en bases de datos, etc.Política de ServicioSe ofrece de manera gratuita para toda la comunidad universitaria presentando identificación vigente expedida por la Institución. Aplica cuota de recuperación a las personas que no se acrediten como integrantes de la UAN. Los usuarios deberán solicitar turno en el mostrador de circulación para hacer uso del equipo de cómputo.La utilización de los equipos es para uso académico exclusivamente.•Préstamo a domicilioConsiste en proporcionarle al usuario en calidad de préstamo los materiales de la colección general para hacer usados fuera de las instalaciones de la biblioteca, por un tiempo determinado.
Política de ServicioServicio exclusivo para los usuarios con registro vigente en la biblioteca. El Reglamento de Servicios de la Biblioteca especifíca: el tipo de material, la cantidad de ejemplares, el horario del servicio y la duración del préstamo, así como las sanciones que aplican en caso de incumplimiento de cualquiera de las condiciones señaladas. El préstamo es personal e intransferible.•Servicio de Recuperación de DocumentosServicio que tiene por finalidad facilitar a las personas que realizan un estudio o investigación, la obtención de documentos científicos y técnicos localizados en alguna biblioteca o base de datos remota ya sea en México o en el extranjero.Política de ServicioEs un servicio principalmente para docentes e investigadores, así como para tesistas de la universidad. El servicio se proporciona previa solicitud. El usuario proporcionará los datos referentes al material de su interés, y deberá pagar el costo que implique la recuperación
Política de ServicioServicio que se brinda de manera gratuita y permanente a todo usuario sin importar su procedencia.•Consulta EspecializadaConsiste en proporcionar ayuda especializada al usuario en su búsqueda ya delimitada y clarificada de información.Política de ServicioServicio que se brinda de manera gratuita y permanente a todo usuario sin importar su procedencia en el Centro de Información; ubicado en el segundo piso de la Biblioteca Magna.•Desiderata: Solicitud de AdquisicionesSon peticiones para la adquisición de libros/revistas.Política de ServicioServicio para toda la comunidad universitaria; investigadores, alumnos, personal docente y administrativo. La petición debe realizarse llenando la solicitud de adquisiciones que se encuentra en el módulo de circulación y/o referencia. La biblioteca estudiará la petición y, en su caso, se procederá a la adquisición.
Digitalización de Imágenes y TextosConsiste en el escaneo de imágenes y textos, los cuales son convertidos a archivos electrónicos, lo cual facilitará todos y cada uno de los procesos de transporte, edición, proyección, impresión y traducción, entre otros.Política de ServicioLa digitalización de los materiales se hará en estricto apego a la Ley Federal de Derechos de Autor. El usuario deberá pagar el costo de la digitalización al precio fijado por la dependencia.•Diseminación Selectiva de la InformaciónConsiste en proporcionar periódicamente al usuario una lista de referencias documentales de los trabajos científicos o humanísticos más recientes sobre el tema de su interés.Política de ServicioEl usuario para hacer uso de este servicio deberá llenar la solicitud correspondiente en el Depto. de Servicios Documentales y Formación de Usuarios.•Formación de UsuariosConsiste en la orientación e instrucción en los recursos y servicios de información de la biblioteca, mediante visitas guiadas, cursos, talleres y platicas, a fin de que los usuarios los conozcan y aprovechen al máximo.
Política de ServicioEste servicio se proporciona a la comunidad universitaria de la UAN y a otras instituciones educativas que lo soliciten.Comprende:-Orientación sobre:-Los recursos y servicios bibliotecarios-Los medios de acceso a la información. -Instrucción sobre el manejo de:-Bases de datos remotas.•FotocopiadoConsiste en la reproducción parcial de los materiales de la biblioteca.Política de ServicioLa reproducción de los materiales se hará en estricto apego a la Ley Federal de Derecho de Autor. Servicio cuyo costo y requisito deberá ser cubiertos por el usuario.•ImpresiónConsiste en la impresión de documentos elaborados por los usuarios.Política de ServicioServicio cuyo costo y requisito deberá ser cubierto por el usuario
Préstamo de Equipo de CómputoConsiste en el préstamo de equipo de cómputo para realizar trabajo académicos y de investigación. Los equipos de cómputo cuentan con diferentes aplicaciones que permiten navegar, procesar textos, buscar información en bases de datos, etc.Política de ServicioSe ofrece de manera gratuita para toda la comunidad universitaria presentando identificación vigente expedida por la Institución. Aplica cuota de recuperación a las personas que no se acrediten como integrantes de la UAN. Los usuarios deberán solicitar turno en el mostrador de circulación para hacer uso del equipo de cómputo.La utilización de los equipos es para uso académico exclusivamente.•Préstamo a domicilioConsiste en proporcionarle al usuario en calidad de préstamo los materiales de la colección general para hacer usados fuera de las instalaciones de la biblioteca, por un tiempo determinado.
Política de ServicioServicio exclusivo para los usuarios con registro vigente en la biblioteca. El Reglamento de Servicios de la Biblioteca especifíca: el tipo de material, la cantidad de ejemplares, el horario del servicio y la duración del préstamo, así como las sanciones que aplican en caso de incumplimiento de cualquiera de las condiciones señaladas. El préstamo es personal e intransferible.•Servicio de Recuperación de DocumentosServicio que tiene por finalidad facilitar a las personas que realizan un estudio o investigación, la obtención de documentos científicos y técnicos localizados en alguna biblioteca o base de datos remota ya sea en México o en el extranjero.Política de ServicioEs un servicio principalmente para docentes e investigadores, así como para tesistas de la universidad. El servicio se proporciona previa solicitud. El usuario proporcionará los datos referentes al material de su interés, y deberá pagar el costo que implique la recuperación
Historia de youtube
Bueno al ingresar a esta pagina se me hiso un poco difícil de manejar devido a que era la primera ves que entraba y no podia bajar ningun video ni nada por el estilo ni siquiera verlos pero al ya estar ahí me agarre moviendole y por fin pude y supe ver lo que contenia y si es uan pagina muy ionteresante ya que encuentras video sd caualkier cosa y esta es su historia
HISTORIA
Ésta es la corta pero asombrosa historia de YouTube. Un éxito que ha hecho olvidar los recuerdos de la burbuja tecnológica. Y tiene dos protagonistas jóvenes, cuya ventaja consiste en conocer directamente las pulsiones que subyacen en el uso que su generación hace de Internet.
Google inició su portentosa aventura en 1998 en Menlo Park, en el garaje de una novia de Sergey Brin, nacido en Rusia y creador, con Larry Page, del hoy famoso buscador. Durante varios meses del 2005, en otro garaje de la misma localidad californiana, junto al campus de Stanford, otros dos veinteañeros, Chad Hurley y el inmigrante taiwanés Steve Chen, concibieron YouTube, que en un año y medio de existencia ha escalado hasta la décima posición del ranking de audiencia en Internet. Hace dos semanas, los cuatro desayunaron juntos en Denny's, modesto restaurante de comida rápida de Silicon Valley, y el desenlace se conoció el lunes: Google ha comprado YouTube por 1.650 millones de dólares (1.290 millones de euros).
Hurley y Chen son los nuevos héroes de la mitología californiana de los garajes. También los padres fundadores de Silicon Valley, Bill Hewlett y David Packard, empezaron en 1939 en una caseta de Palo Alto. Muy cerca, más de treinta años después, viviría con sus padres en Palo Alto un tal Steve Jobs, que pasaba las horas encerrado en el garaje con su amigo Steve Wozniak, trabajando en el montaje de un ordenador al que llamaron Apple. Hay excepciones que confirman la regla: David Filo y Jerry Yang fundaron Yahoo! en un dormitorio universitario, y no fue en California sino en Nuevo México donde a Bill Gates y Paul Allen se les ocurrió la idea de fundar una empresa, Microsoft. Todos ellos tenían 27 años. o menos, en ese momento crucial de sus vidas.
Tres generaciones distintas, con diferentes modelos. La actual hornada está representada por jóvenes que eran niños cuando Internet empezó a extenderse por el mundo. Es cierto que no han vivido la burbuja de fines de los noventa, pero han sabido despertar el interés de los fondos de capital riesgo. YouTube debe su existencia a Sequoia Capital, que invirtió 11,5 millones de dólares (9 millones de euros) en el proyecto empresarial de Hurley y Chen. También Sequoia -con sede en Menlo Park- apoyó los comienzos de Yahoo! y Google, en cuyos consejos tiene representantes.
Hurley y Chen han saltado en pocas horas a las portadas de la prensa estadounidense y, para envidia de muchos, se han convertido en multimillonarios. No se sabe qué porcentaje de acciones se ha reservado Sequoia, pero la costumbre permite suponer que estará cerca del 40%; por otra parte, para atraer otros talentos, los fundadores al parecer han prometido otro 20% en opciones, quedándose para los dos una participación cuyo valor se estima en 650 millones de dólares (516 millones de euros). Aunque a Google le sobra tesorería, pagará esta fortuna en acciones. Quien ha perdido la oportunidad de su vida ha sido el tercer fundador de YouTube, Jawed Karim, quien se alejó para proseguir su doctorado (en Stanford, claro).
La corta historia de YouTube registra el mayor crecimiento exponencial que se recuerde. Hurley pagó con su tarjeta de crédito la primera factura por la conexión de banda ancha que necesitaba para lanzar su web de vídeos online. Desde entonces, la demanda ha sido tan explosiva - 100 millones de visitas mensuales- que el coste de infraestructura ha subido a dos millones de dólares por mes. Este desembolso no podría continuar por mucho tiempo, a menos que se encontrara una forma de financiarlo con ingresos publicitarios. Aquí es donde entra en escena Google. Según se ha informado, YouTube mantendrá su independencia respecto del servicio de vídeo de Google. Esto podría deberse al temor, nada descaminado, a que el olor del dinero atraiga sobre la empresa una lluvia de querellas por las infracciones a la propiedad intelectual que los usuarios de YouTube cometen cada día.
¿Verdaderamente vale YouTube el precio pagado? ¿Estamos acaso ante el esbozo de una nueva burbuja, alentada por valoraciones exageradas que no tienen ingresos ni se apoyan en un modelo de negocio discernible? Estas preguntas empiezan a plantearse, pasado el asombro inicial. No faltan opiniones según las cuales Google ha cometido un error, acuciado por la necesidad de multiplicar la audiencia para mantener el crecimiento de sus ingresos publicitarios.
Puede que la próxima transacción, de la que se habla desde hace semanas, sea la venta de Facebook, portal juvenil por el que Yahoo! a, parecer ha ofrecido 1.000 millones de dólares. Pero su fundador, Mark Zuckenberg, de 21 años, cree que vale 2.000 millones. ¿Por qué? Porque en 2.000 millones se estima la valoración actual de su modelo, MySpace, por el que News Corp. pagó 580 millones el año pasado. Otra promesa en boca del sector es Meebo, sistema de mensajería instantánea creado por Seth Sternberg (27), también con el respaldo de Sequoia.
Ésta es la corta pero asombrosa historia de YouTube. Un éxito que ha hecho olvidar los recuerdos de la burbuja tecnológica. Y tiene dos protagonistas jóvenes, cuya ventaja consiste en conocer directamente las pulsiones que subyacen en el uso que su generación hace de Internet.
Google inició su portentosa aventura en 1998 en Menlo Park, en el garaje de una novia de Sergey Brin, nacido en Rusia y creador, con Larry Page, del hoy famoso buscador. Durante varios meses del 2005, en otro garaje de la misma localidad californiana, junto al campus de Stanford, otros dos veinteañeros, Chad Hurley y el inmigrante taiwanés Steve Chen, concibieron YouTube, que en un año y medio de existencia ha escalado hasta la décima posición del ranking de audiencia en Internet. Hace dos semanas, los cuatro desayunaron juntos en Denny's, modesto restaurante de comida rápida de Silicon Valley, y el desenlace se conoció el lunes: Google ha comprado YouTube por 1.650 millones de dólares (1.290 millones de euros).
Hurley y Chen son los nuevos héroes de la mitología californiana de los garajes. También los padres fundadores de Silicon Valley, Bill Hewlett y David Packard, empezaron en 1939 en una caseta de Palo Alto. Muy cerca, más de treinta años después, viviría con sus padres en Palo Alto un tal Steve Jobs, que pasaba las horas encerrado en el garaje con su amigo Steve Wozniak, trabajando en el montaje de un ordenador al que llamaron Apple. Hay excepciones que confirman la regla: David Filo y Jerry Yang fundaron Yahoo! en un dormitorio universitario, y no fue en California sino en Nuevo México donde a Bill Gates y Paul Allen se les ocurrió la idea de fundar una empresa, Microsoft. Todos ellos tenían 27 años. o menos, en ese momento crucial de sus vidas.
Tres generaciones distintas, con diferentes modelos. La actual hornada está representada por jóvenes que eran niños cuando Internet empezó a extenderse por el mundo. Es cierto que no han vivido la burbuja de fines de los noventa, pero han sabido despertar el interés de los fondos de capital riesgo. YouTube debe su existencia a Sequoia Capital, que invirtió 11,5 millones de dólares (9 millones de euros) en el proyecto empresarial de Hurley y Chen. También Sequoia -con sede en Menlo Park- apoyó los comienzos de Yahoo! y Google, en cuyos consejos tiene representantes.
Hurley y Chen han saltado en pocas horas a las portadas de la prensa estadounidense y, para envidia de muchos, se han convertido en multimillonarios. No se sabe qué porcentaje de acciones se ha reservado Sequoia, pero la costumbre permite suponer que estará cerca del 40%; por otra parte, para atraer otros talentos, los fundadores al parecer han prometido otro 20% en opciones, quedándose para los dos una participación cuyo valor se estima en 650 millones de dólares (516 millones de euros). Aunque a Google le sobra tesorería, pagará esta fortuna en acciones. Quien ha perdido la oportunidad de su vida ha sido el tercer fundador de YouTube, Jawed Karim, quien se alejó para proseguir su doctorado (en Stanford, claro).
La corta historia de YouTube registra el mayor crecimiento exponencial que se recuerde. Hurley pagó con su tarjeta de crédito la primera factura por la conexión de banda ancha que necesitaba para lanzar su web de vídeos online. Desde entonces, la demanda ha sido tan explosiva - 100 millones de visitas mensuales- que el coste de infraestructura ha subido a dos millones de dólares por mes. Este desembolso no podría continuar por mucho tiempo, a menos que se encontrara una forma de financiarlo con ingresos publicitarios. Aquí es donde entra en escena Google. Según se ha informado, YouTube mantendrá su independencia respecto del servicio de vídeo de Google. Esto podría deberse al temor, nada descaminado, a que el olor del dinero atraiga sobre la empresa una lluvia de querellas por las infracciones a la propiedad intelectual que los usuarios de YouTube cometen cada día.
¿Verdaderamente vale YouTube el precio pagado? ¿Estamos acaso ante el esbozo de una nueva burbuja, alentada por valoraciones exageradas que no tienen ingresos ni se apoyan en un modelo de negocio discernible? Estas preguntas empiezan a plantearse, pasado el asombro inicial. No faltan opiniones según las cuales Google ha cometido un error, acuciado por la necesidad de multiplicar la audiencia para mantener el crecimiento de sus ingresos publicitarios.
Puede que la próxima transacción, de la que se habla desde hace semanas, sea la venta de Facebook, portal juvenil por el que Yahoo! a, parecer ha ofrecido 1.000 millones de dólares. Pero su fundador, Mark Zuckenberg, de 21 años, cree que vale 2.000 millones. ¿Por qué? Porque en 2.000 millones se estima la valoración actual de su modelo, MySpace, por el que News Corp. pagó 580 millones el año pasado. Otra promesa en boca del sector es Meebo, sistema de mensajería instantánea creado por Seth Sternberg (27), también con el respaldo de Sequoia.
Cadenas de valor
. Cadena De Valor (CV)
Cada cadena de valor de una empresa está compuesta de nueve categorías de actividades genéricas que están eslabonadas en formas características. La cadena genérica se usa para demostrar cómo una cadena de valor puede ser construida para una empresa especial, reflejando las actividades específicas que desempeña.La cadena de valor despliega el valor total, y consiste de las actividades de valor y del margen. Las actividades de valor son las actividades distintas física y tecnológicamente que desempeña una empresa. El margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las actividades de valor. El margen puede ser medido en una variedad de formas.
Para diagnosticar la ventaja competitiva, es necesario definir la cadena de valor de una empresa para que compita en un sector industrial en particular. Iniciando con la cadena genérica, las actividades de valor individuales se identifican en la empresa particular. Cada categoría genérica puede dividirse en actividades discretas, como se ilustra en la siguiente figura, la cadena de valor de un fabricante de copiadoras.
El definir las actividades de valor relevantes requiere que las actividades con economía y tecnologías discretas se aíslen. Las funciones amplias como manufactura o mercadotecnia deben ser subdivididas en actividades. El flujo del producto, el flujo de pedidos o el flujo de papel pueden ser útiles para hacer esto. El subdividir actividades puede proceder al nivel de angostar cada vez más las actividades que son hasta cierto punto discretas. Cada máquina en una fábrica, por ejemplo, podría ser tratada como una maquina separada. Así, el numero de actividades es con frecuencia muy grande.
El grado apropiado de disgregación depende de la economía de las actividades y de los propósitos para los que se analiza la cadena de valor. El principio básico es que las actividades deberían estar aisladas y separadas cuando (1) tengan economías diferentes, (2) tengan un alto potencial de impacto de diferenciación, o (3) representen una parte importante o creciente del costo. Al usar la cadena de valor, las disgregaciones sucesivamente más finas de algunas actividades se hacen mientras el análisis expone diferencias importantes para la ventaja competitiva, o están combinadas por que no son importantes para la ventaja competitiva o están gobernadas por economías similares.
Las actividades de valor deben ser asignadas a categorías que mejor representan su contribución a la ventaja competitiva de una empresa. Si el procedimiento de pedidos es una forma importante en la que la empresa interactúa con sus compradores, por ejemplo, debe ser clasificada bajo mercadotecnia. Con frecuencia las empresas han obtenido ventajas competitivas al redefinir los papeles de las actividades tradicionales.
Todo lo que hace una empresa debería quedar capturado dentro de una actividad primaria o de apoyo. Las etiquetas de actividad de valor son arbitrarias y deberían ser elegidas de forma que proporcionen la mejor perspectiva del negocio. Las actividades de etiquetación en los sectores industriales de servicio con frecuencia ocasionan confusión debido a que operaciones, mercadotecnia y apoyo después de la venta están estrechamente relacionadas. El ordenamiento de las actividades debería seguir ampliamente el flujo del proceso, pero este ordenamiento también depende del juicio. Con frecuencia las empresas desempeñan actividades paralelas, cuyo orden debería ser elegido de forma que aumenten la claridad intuitiva de la cadena de valor a los administradores.
Ventaja competitiva y la cadena de valor (CV).La cadena de valor de una empresa está incrustada en un campo más grande de actividades que se llaman sistema de valor, ilustrados en la siguiente figura:
Los proveedores tienen cadenas de valor (valor hacia arriba) que crean y entregan los insumos comprados usados en la cadena de una empresa. Los proveedores no sólo entregan un producto sino que también pueden influir el desempeño de la empresa de muchas otras maneras. Además, muchos productos pasan a través de los canales de las cadenas de valor (valor de canal) en su camino hacia el comprador. Los canales de las cadenas de valor (valor de canal ) en su camino hacia el comprador, así como influye en las propias actividades de la empresa. El producto de una empresa eventualmente llega a ser parte de la cadena de valor del comprador. La base última para la diferenciación es una empresa y el papel de sus productos en la cadena de valor del comprador, que determina las necesidades del comprador. El obtener y mantener la ventaja competitiva depende de no sólo comprender la cadena de valor de una empresa, sino cómo encaja la empresa en el sistema de valor general.
Las cadenas de valor de las empresas en un sector industrial difieren reflejando sus historias, estrategias, y éxitos en implementación. Una diferencia importante es que la cadena de valor de una empresa puede diferir en el panorama competitivo del de sus competidores, representando una fuente potencial de ventaja competitiva. El servir sólo a un segmento particular en el sector industrial puede permitir que una empresa ajuste su cadena de valores a ese segmento en comparación con sus competidores. El ampliar o estrechar los mercados geográficos servidos también puede afectar la ventaja competitiva.El grado de integración dentro de las actividades juega un papel clave en la ventaja competitiva. Finalmente, competir en los sectores industriales relacionados con cadenas de valor coordinadas puede llevar a la ventaja competitiva a través de interrelaciones. Una empresa puede explorar los beneficios de un panorama más amplio internamente o puede formar coaliciones con otras empresas para lograrlo. Las coaliciones son alianzas a largo plazo con otras empresas que carecen de consolidaciones directas, como riesgos compartidos, permisos y acuerdos de provisión. Las coaliciones implican coordinar o compartir las cadenas de valor con socios de coalición que amplia el panorama efectivo de la cadena de la empresa
miércoles, 28 de febrero de 2007
servicios dell
SERVICIOS QUE OFRECE DELL
Con DellTM usted podrá estar seguro de que siempre recibirá su Dell PC como la pida, personalizada según sus necesidades. Lo mismo ocurre con nuestra oferta de servicios. Los sistemas DellTM incluyen una garantía básica estándar que proporciona la flexibilidad y libertad de elegir entre nuestra amplia gama de ofertas de servicios para cubrir sus necesidades.
Podemos ayudarle a ahorrar tiempo al instalar y poner en marcha rápidamente su equipo gracias a nuestros servicios de instalación que pueden incluir la transferencia de datos al nuevo equipo , instalación de los periféricos seleccionados o una demostración de 20 minutos. También ofrecemos la posibilidad de ampliar la garantía de nuestro servicio a domicilio extendiéndola a 3 o 4 años. Por otro lado nuestro servicio de soporte permitirá resolver su problema más rápidamente de forma remota sin la necesidad de que el técnico tenga que desplazarse a su domicilio.
Puede que usted necesite protección contra daños fortuitos para el portátil o el proyector. A pesar del cuidado que tengamos, se pueden producir accidentes y este servicio ofrece un mecanismo de reparación o sustitución Proteja su inversión contra posibles derrames, caídas, y roturas accidentales con el servicio contra daños accidentales CompleteCareTM de Dell.
Para aprovechar al máximo su nuevo sistema DellTM , puede que esté interesado en alguno de nuestros cursos de informática en línea. Podrá acceder a más de 370 cursos, que incluye cursos sobre: navegación por Internet, envío de fotografías digitales por correo electrónico y edición de videos digitales, así como configurar redes domésticas y administrar sus finanzas, por un año completo a un precio extraordinario.
Los servicios DellTM no sólo le proporcionan esta tranquilidad con cualquier servicio de asistencia técnica que necesite, sino que también le ayudan a aprovechar mejor su computador. Estamos para ayudarle en todas las fases del proceso.
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Puede que usted necesite protección contra daños fortuitos para el portátil o el proyector. A pesar del cuidado que tengamos, se pueden producir accidentes y este servicio ofrece un mecanismo de reparación o sustitución Proteja su inversión contra posibles derrames, caídas, y roturas accidentales con el servicio contra daños accidentales CompleteCareTM de Dell.
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viernes, 2 de febrero de 2007
miércoles, 31 de enero de 2007
viernes, 26 de enero de 2007
miércoles, 24 de enero de 2007
lunes, 15 de enero de 2007
Tarea 1
¿Qué es una imagen vectorial?
Las imágenes vectoriales, también llamadas imágenes orientadas al objeto o imágenes de dibujo, se definen matemáticamente como una serie de puntos unidos por líneas. Los elementos gráficos presentes en un archivo vectorial se denominan objetos. Cada objeto es una entidad completa con propiedades tales como color, forma, contorno, tamaño y posición en la pantalla, que están incluidas en su definición.
Considerando que cada objeto es una entidad completa, se puede mover, cambiar sus propiedades una y otra vez manteniendo su claridad y nitidez originales, sin afectar a los restantes objetos de la ilustración.
Los dibujos vectoriales no dependen de la resolución. Esto significa que se muestran con la máxima resolución permitida por el dispositivo de salida: impresora, monitor, etc. Por lo tanto, la calidad de imagen de tu dibujo será mejor si lo imprimes en una impresora de 600 puntos por pulgada (ppp) que en una impresora de 300 ppp.
Serif Draw, un programa de edición vectorial, al estilo Corel Draw o Freehand, muy fácil de manejar con las funciones básicas que un programa de diseño debe de tener. No por poseer las herramientas básicas no ha de ser potente, ya que podemos hacer grandes creaciones con muy poco esfuerzo y luego poder exportarlo a un formato de imagen o imprimirlo directamente.
Si estás familiarizado con Corel Draw, para las funciones básicas de diseño como la realización de tus tarjetas, posters o logotipos, este programa es ideal para tí. Requiere de registro gratuito a través de su web.
Además, en su sitio web te puedes bajar otros programas para el diseño, retoque fotográfico y modelado 3D.
Inkscape
Inkscape es una herramienta de dibujo multiplataforma de código abierto para gráficos vectoriales SVG. Este programa surgió de una bifurcación del proyecto Sodipodi. Las características de SVG soportadas incluyen formas básicas, caminos, texto, canal alfa, transformaciones, gradientes, edición de nodos, exportación de SVG a PNG, agrupación de elementos, etc.
La principal motivación de Inkscape es proporcionar a la comunidad una herramienta de código abierto de dibujo SVG que cumpla completamente con los estándares XML, SVG y CSS2.
Las imágenes vectoriales, también llamadas imágenes orientadas al objeto o imágenes de dibujo, se definen matemáticamente como una serie de puntos unidos por líneas. Los elementos gráficos presentes en un archivo vectorial se denominan objetos. Cada objeto es una entidad completa con propiedades tales como color, forma, contorno, tamaño y posición en la pantalla, que están incluidas en su definición.
Considerando que cada objeto es una entidad completa, se puede mover, cambiar sus propiedades una y otra vez manteniendo su claridad y nitidez originales, sin afectar a los restantes objetos de la ilustración.
Los dibujos vectoriales no dependen de la resolución. Esto significa que se muestran con la máxima resolución permitida por el dispositivo de salida: impresora, monitor, etc. Por lo tanto, la calidad de imagen de tu dibujo será mejor si lo imprimes en una impresora de 600 puntos por pulgada (ppp) que en una impresora de 300 ppp.
Serif Draw, un programa de edición vectorial, al estilo Corel Draw o Freehand, muy fácil de manejar con las funciones básicas que un programa de diseño debe de tener. No por poseer las herramientas básicas no ha de ser potente, ya que podemos hacer grandes creaciones con muy poco esfuerzo y luego poder exportarlo a un formato de imagen o imprimirlo directamente.
Si estás familiarizado con Corel Draw, para las funciones básicas de diseño como la realización de tus tarjetas, posters o logotipos, este programa es ideal para tí. Requiere de registro gratuito a través de su web.
Además, en su sitio web te puedes bajar otros programas para el diseño, retoque fotográfico y modelado 3D.
Inkscape
Inkscape es una herramienta de dibujo multiplataforma de código abierto para gráficos vectoriales SVG. Este programa surgió de una bifurcación del proyecto Sodipodi. Las características de SVG soportadas incluyen formas básicas, caminos, texto, canal alfa, transformaciones, gradientes, edición de nodos, exportación de SVG a PNG, agrupación de elementos, etc.
La principal motivación de Inkscape es proporcionar a la comunidad una herramienta de código abierto de dibujo SVG que cumpla completamente con los estándares XML, SVG y CSS2.
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