Servicios de la Biblioteca

La Biblioteca Magna y la Biblioteca Electrónica-Hemeroteca, te ofrece diferentes servicios, los cuales están a tu disposición., conocelos: •Buzón de SugerenciasConsiste en una urna la cual esta a disposición del usuario para que deposite sus comentarios en relación a los recursos y servicios de la biblioteca.Política de ServicioServicio disponible para el público en general.•Catálogo AutomatizadoConsiste en la localización de referencias documentales mediante el uso de terminales de computadora, lo que permite localizar la información de los diferentes tipos de materiales que ofrecen las bibliotecas del sistema.Política de ServicioTodo usuario de la biblioteca puede hacer uso de este servicio y se hará responsable del empleo adecuado del equipo de cómputo.•Consulta/ReferenciaConsiste en proporcionar ayuda al usuario en su búsqueda de información, utilizando para ello los recursos y servicios de la biblioteca.
Política de ServicioServicio que se brinda de manera gratuita y permanente a todo usuario sin importar su procedencia.•Consulta EspecializadaConsiste en proporcionar ayuda especializada al usuario en su búsqueda ya delimitada y clarificada de información.Política de ServicioServicio que se brinda de manera gratuita y permanente a todo usuario sin importar su procedencia en el Centro de Información; ubicado en el segundo piso de la Biblioteca Magna.•Desiderata: Solicitud de AdquisicionesSon peticiones para la adquisición de libros/revistas.Política de ServicioServicio para toda la comunidad universitaria; investigadores, alumnos, personal docente y administrativo. La petición debe realizarse llenando la solicitud de adquisiciones que se encuentra en el módulo de circulación y/o referencia. La biblioteca estudiará la petición y, en su caso, se procederá a la adquisición.


Digitalización de Imágenes y TextosConsiste en el escaneo de imágenes y textos, los cuales son convertidos a archivos electrónicos, lo cual facilitará todos y cada uno de los procesos de transporte, edición, proyección, impresión y traducción, entre otros.Política de ServicioLa digitalización de los materiales se hará en estricto apego a la Ley Federal de Derechos de Autor. El usuario deberá pagar el costo de la digitalización al precio fijado por la dependencia.•Diseminación Selectiva de la InformaciónConsiste en proporcionar periódicamente al usuario una lista de referencias documentales de los trabajos científicos o humanísticos más recientes sobre el tema de su interés.Política de ServicioEl usuario para hacer uso de este servicio deberá llenar la solicitud correspondiente en el Depto. de Servicios Documentales y Formación de Usuarios.•Formación de UsuariosConsiste en la orientación e instrucción en los recursos y servicios de información de la biblioteca, mediante visitas guiadas, cursos, talleres y platicas, a fin de que los usuarios los conozcan y aprovechen al máximo.


Política de ServicioEste servicio se proporciona a la comunidad universitaria de la UAN y a otras instituciones educativas que lo soliciten.Comprende:-Orientación sobre:-Los recursos y servicios bibliotecarios-Los medios de acceso a la información. -Instrucción sobre el manejo de:-Bases de datos remotas.•FotocopiadoConsiste en la reproducción parcial de los materiales de la biblioteca.Política de ServicioLa reproducción de los materiales se hará en estricto apego a la Ley Federal de Derecho de Autor. Servicio cuyo costo y requisito deberá ser cubiertos por el usuario.•ImpresiónConsiste en la impresión de documentos elaborados por los usuarios.Política de ServicioServicio cuyo costo y requisito deberá ser cubierto por el usuario

Préstamo de Equipo de CómputoConsiste en el préstamo de equipo de cómputo para realizar trabajo académicos y de investigación. Los equipos de cómputo cuentan con diferentes aplicaciones que permiten navegar, procesar textos, buscar información en bases de datos, etc.Política de ServicioSe ofrece de manera gratuita para toda la comunidad universitaria presentando identificación vigente expedida por la Institución. Aplica cuota de recuperación a las personas que no se acrediten como integrantes de la UAN. Los usuarios deberán solicitar turno en el mostrador de circulación para hacer uso del equipo de cómputo.La utilización de los equipos es para uso académico exclusivamente.•Préstamo a domicilioConsiste en proporcionarle al usuario en calidad de préstamo los materiales de la colección general para hacer usados fuera de las instalaciones de la biblioteca, por un tiempo determinado.
Política de ServicioServicio exclusivo para los usuarios con registro vigente en la biblioteca. El Reglamento de Servicios de la Biblioteca especifíca: el tipo de material, la cantidad de ejemplares, el horario del servicio y la duración del préstamo, así como las sanciones que aplican en caso de incumplimiento de cualquiera de las condiciones señaladas. El préstamo es personal e intransferible.•Servicio de Recuperación de DocumentosServicio que tiene por finalidad facilitar a las personas que realizan un estudio o investigación, la obtención de documentos científicos y técnicos localizados en alguna biblioteca o base de datos remota ya sea en México o en el extranjero.Política de ServicioEs un servicio principalmente para docentes e investigadores, así como para tesistas de la universidad. El servicio se proporciona previa solicitud. El usuario proporcionará los datos referentes al material de su interés, y deberá pagar el costo que implique la recuperación

Historia de youtube

Bueno al ingresar a esta pagina se me hiso un poco difícil de manejar devido a que era la primera ves que entraba y no podia bajar ningun video ni nada por el estilo ni siquiera verlos pero al ya estar ahí me agarre moviendole y por fin pude y supe ver lo que contenia y si es uan pagina muy ionteresante ya que encuentras video sd caualkier cosa y esta es su historia

HISTORIA
Ésta es la corta pero asombrosa historia de YouTube. Un éxito que ha hecho olvidar los recuerdos de la burbuja tecnológica. Y tiene dos protagonistas jóvenes, cuya ventaja consiste en conocer directamente las pulsiones que subyacen en el uso que su generación hace de Internet.
Google inició su portentosa aventura en 1998 en Menlo Park, en el garaje de una novia de Sergey Brin, nacido en Rusia y creador, con Larry Page, del hoy famoso buscador. Durante varios meses del 2005, en otro garaje de la misma localidad californiana, junto al campus de Stanford, otros dos veinteañeros, Chad Hurley y el inmigrante taiwanés Steve Chen, concibieron YouTube, que en un año y medio de existencia ha escalado hasta la décima posición del ranking de audiencia en Internet. Hace dos semanas, los cuatro desayunaron juntos en Denny's, modesto restaurante de comida rápida de Silicon Valley, y el desenlace se conoció el lunes: Google ha comprado YouTube por 1.650 millones de dólares (1.290 millones de euros).
Hurley y Chen son los nuevos héroes de la mitología californiana de los garajes. También los padres fundadores de Silicon Valley, Bill Hewlett y David Packard, empezaron en 1939 en una caseta de Palo Alto. Muy cerca, más de treinta años después, viviría con sus padres en Palo Alto un tal Steve Jobs, que pasaba las horas encerrado en el garaje con su amigo Steve Wozniak, trabajando en el montaje de un ordenador al que llamaron Apple. Hay excepciones que confirman la regla: David Filo y Jerry Yang fundaron Yahoo! en un dormitorio universitario, y no fue en California sino en Nuevo México donde a Bill Gates y Paul Allen se les ocurrió la idea de fundar una empresa, Microsoft. Todos ellos tenían 27 años. o menos, en ese momento crucial de sus vidas.
Tres generaciones distintas, con diferentes modelos. La actual hornada está representada por jóvenes que eran niños cuando Internet empezó a extenderse por el mundo. Es cierto que no han vivido la burbuja de fines de los noventa, pero han sabido despertar el interés de los fondos de capital riesgo. YouTube debe su existencia a Sequoia Capital, que invirtió 11,5 millones de dólares (9 millones de euros) en el proyecto empresarial de Hurley y Chen. También Sequoia -con sede en Menlo Park- apoyó los comienzos de Yahoo! y Google, en cuyos consejos tiene representantes.
Hurley y Chen han saltado en pocas horas a las portadas de la prensa estadounidense y, para envidia de muchos, se han convertido en multimillonarios. No se sabe qué porcentaje de acciones se ha reservado Sequoia, pero la costumbre permite suponer que estará cerca del 40%; por otra parte, para atraer otros talentos, los fundadores al parecer han prometido otro 20% en opciones, quedándose para los dos una participación cuyo valor se estima en 650 millones de dólares (516 millones de euros). Aunque a Google le sobra tesorería, pagará esta fortuna en acciones. Quien ha perdido la oportunidad de su vida ha sido el tercer fundador de YouTube, Jawed Karim, quien se alejó para proseguir su doctorado (en Stanford, claro).
La corta historia de YouTube registra el mayor crecimiento exponencial que se recuerde. Hurley pagó con su tarjeta de crédito la primera factura por la conexión de banda ancha que necesitaba para lanzar su web de vídeos online. Desde entonces, la demanda ha sido tan explosiva - 100 millones de visitas mensuales- que el coste de infraestructura ha subido a dos millones de dólares por mes. Este desembolso no podría continuar por mucho tiempo, a menos que se encontrara una forma de financiarlo con ingresos publicitarios. Aquí es donde entra en escena Google. Según se ha informado, YouTube mantendrá su independencia respecto del servicio de vídeo de Google. Esto podría deberse al temor, nada descaminado, a que el olor del dinero atraiga sobre la empresa una lluvia de querellas por las infracciones a la propiedad intelectual que los usuarios de YouTube cometen cada día.
¿Verdaderamente vale YouTube el precio pagado? ¿Estamos acaso ante el esbozo de una nueva burbuja, alentada por valoraciones exageradas que no tienen ingresos ni se apoyan en un modelo de negocio discernible? Estas preguntas empiezan a plantearse, pasado el asombro inicial. No faltan opiniones según las cuales Google ha cometido un error, acuciado por la necesidad de multiplicar la audiencia para mantener el crecimiento de sus ingresos publicitarios.
Puede que la próxima transacción, de la que se habla desde hace semanas, sea la venta de Facebook, portal juvenil por el que Yahoo! a, parecer ha ofrecido 1.000 millones de dólares. Pero su fundador, Mark Zuckenberg, de 21 años, cree que vale 2.000 millones. ¿Por qué? Porque en 2.000 millones se estima la valoración actual de su modelo, MySpace, por el que News Corp. pagó 580 millones el año pasado. Otra promesa en boca del sector es Meebo, sistema de mensajería instantánea creado por Seth Sternberg (27), también con el respaldo de Sequoia.

Cadenas de valor

. Cadena De Valor (CV)

Cada cadena de valor de una empresa está compuesta de nueve categorías de actividades genéricas que están eslabonadas en formas características. La cadena genérica se usa para demostrar cómo una cadena de valor puede ser construida para una empresa especial, reflejando las actividades específicas que desempeña.
La cadena de valor despliega el valor total, y consiste de las actividades de valor y del margen. Las actividades de valor son las actividades distintas física y tecnológicamente que desempeña una empresa. El margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las actividades de valor. El margen puede ser medido en una variedad de formas.
Para diagnosticar la ventaja competitiva, es necesario definir la cadena de valor de una empresa para que compita en un sector industrial en particular. Iniciando con la cadena genérica, las actividades de valor individuales se identifican en la empresa particular. Cada categoría genérica puede dividirse en actividades discretas, como se ilustra en la siguiente figura, la cadena de valor de un fabricante de copiadoras.
El definir las actividades de valor relevantes requiere que las actividades con economía y tecnologías discretas se aíslen. Las funciones amplias como manufactura o mercadotecnia deben ser subdivididas en actividades. El flujo del producto, el flujo de pedidos o el flujo de papel pueden ser útiles para hacer esto. El subdividir actividades puede proceder al nivel de angostar cada vez más las actividades que son hasta cierto punto discretas. Cada máquina en una fábrica, por ejemplo, podría ser tratada como una maquina separada. Así, el numero de actividades es con frecuencia muy grande.
El grado apropiado de disgregación depende de la economía de las actividades y de los propósitos para los que se analiza la cadena de valor. El principio básico es que las actividades deberían estar aisladas y separadas cuando (1) tengan economías diferentes, (2) tengan un alto potencial de impacto de diferenciación, o (3) representen una parte importante o creciente del costo. Al usar la cadena de valor, las disgregaciones sucesivamente más finas de algunas actividades se hacen mientras el análisis expone diferencias importantes para la ventaja competitiva, o están combinadas por que no son importantes para la ventaja competitiva o están gobernadas por economías similares.
Las actividades de valor deben ser asignadas a categorías que mejor representan su contribución a la ventaja competitiva de una empresa. Si el procedimiento de pedidos es una forma importante en la que la empresa interactúa con sus compradores, por ejemplo, debe ser clasificada bajo mercadotecnia. Con frecuencia las empresas han obtenido ventajas competitivas al redefinir los papeles de las actividades tradicionales.
Todo lo que hace una empresa debería quedar capturado dentro de una actividad primaria o de apoyo. Las etiquetas de actividad de valor son arbitrarias y deberían ser elegidas de forma que proporcionen la mejor perspectiva del negocio. Las actividades de etiquetación en los sectores industriales de servicio con frecuencia ocasionan confusión debido a que operaciones, mercadotecnia y apoyo después de la venta están estrechamente relacionadas. El ordenamiento de las actividades debería seguir ampliamente el flujo del proceso, pero este ordenamiento también depende del juicio. Con frecuencia las empresas desempeñan actividades paralelas, cuyo orden debería ser elegido de forma que aumenten la claridad intuitiva de la cadena de valor a los administradores.
Ventaja competitiva y la cadena de valor (CV).La cadena de valor de una empresa está incrustada en un campo más grande de actividades que se llaman sistema de valor, ilustrados en la siguiente figura:


Los proveedores tienen cadenas de valor (valor hacia arriba) que crean y entregan los insumos comprados usados en la cadena de una empresa. Los proveedores no sólo entregan un producto sino que también pueden influir el desempeño de la empresa de muchas otras maneras. Además, muchos productos pasan a través de los canales de las cadenas de valor (valor de canal) en su camino hacia el comprador. Los canales de las cadenas de valor (valor de canal ) en su camino hacia el comprador, así como influye en las propias actividades de la empresa. El producto de una empresa eventualmente llega a ser parte de la cadena de valor del comprador. La base última para la diferenciación es una empresa y el papel de sus productos en la cadena de valor del comprador, que determina las necesidades del comprador. El obtener y mantener la ventaja competitiva depende de no sólo comprender la cadena de valor de una empresa, sino cómo encaja la empresa en el sistema de valor general.
Las cadenas de valor de las empresas en un sector industrial difieren reflejando sus historias, estrategias, y éxitos en implementación. Una diferencia importante es que la cadena de valor de una empresa puede diferir en el panorama competitivo del de sus competidores, representando una fuente potencial de ventaja competitiva. El servir sólo a un segmento particular en el sector industrial puede permitir que una empresa ajuste su cadena de valores a ese segmento en comparación con sus competidores. El ampliar o estrechar los mercados geográficos servidos también puede afectar la ventaja competitiva.El grado de integración dentro de las actividades juega un papel clave en la ventaja competitiva. Finalmente, competir en los sectores industriales relacionados con cadenas de valor coordinadas puede llevar a la ventaja competitiva a través de interrelaciones. Una empresa puede explorar los beneficios de un panorama más amplio internamente o puede formar coaliciones con otras empresas para lograrlo. Las coaliciones son alianzas a largo plazo con otras empresas que carecen de consolidaciones directas, como riesgos compartidos, permisos y acuerdos de provisión. Las coaliciones implican coordinar o compartir las cadenas de valor con socios de coalición que amplia el panorama efectivo de la cadena de la empresa